‘중국식 경영’ 이해하기(HBR2014.9데이비드 마이클 (David Michael),
 토머스 하우트 (Thomas Hout) 보스턴컨설팅그룹 파트너)

최근에 만나는 원장님들이 부쩍 중국이야기를 많이 화두에 올리신다. 중국의료관광객이 많은 돈을 쓰고 간다. 중국에 가서 진료하면 어떨까 등등 이제 세계의 권력과 중심이 미국에서 중국으로 이전하고 있음은 거스를 수 없는 대세인듯 하다. 이런 요즘 중국식 경영을 엿보는 것도 나쁘지 않을 거 같아 지난호에 이어 중국식경영이야기를 회를 나누어 소개하고자 한다.

중국만의 경영 관행 : 중국 거대 민영기업들 대부분은 비즈니스의 완벽함을 추구하기보다는 높은 자산회전율과 좋은 타이밍을 중시했다. 또 유교적 사상의 영향으로 직원들이 최고경영자에게 직접 보고하는 단순한 조직 구조를 선호했으며, 과거 불안정한 정치경제 체제를 거쳤던 경험 때문에 부채를 만드는 것을 꺼리는 경향이 있었다. 강력한 정부의 힘에 대응할 수 있는 다양한 방책도 갖고 있었다. 이들 중에서도 특히 성공적인 업체들은 또 다른 특성도 가지고 있었다. 바로 높은 열망, 그리고 새로운 경영 기법 및 관행을 실험하고 받아들이려는 열린 마음이다.

조직의 단순화 : 중국의 경영자들은 공산당이라는 역사적 환경때문인지 상명하복식 조직 통제로 악명이 높다. 하지만 이들이 시장 변화에 민첩하게 대처하고 새로운 사업을 적극적으로 개발하기 위해 분권화를 얼마나 잘 실현하고 있는지는 제대로 알려지지 않았다.

중국에서 기업을 하려면 환경 변화에 대한 유연성과 적응력이 항상 필요하다. 시장의 움직임은 물론 각 주(성)의 개발 정도와 해당 지역 관료들의 권력 구조와 같은 환경적 차이점에 보조를 맞출 줄 알아야 한다.

시장 간, 지역 간 환경 차이가 극명하기 때문에 중국 기업들은 각 사업 단위에 거의 완전한 자율권을 부여한다. 홍콩과 인접한 순더(順德) 구를 기반으로 성장한 중국 2위 가전업체 메이디(Midea)의 예를 보자. 메이디는 진공청소기, 미니 온수기, 전자레인지, 에어컨 등 다양한 가전제품을 생산한다. 주요 제품 라인들은 거대한 복합조직의 일부가 아니라 각각의 독립된 사업체로 운영된다. 각 사업의 손익을 책임지는 대표는 영업팀을 조직하고, 공급업자와 소매업자를 연결하며, 공장의 입지를 결정하는 권한까지 행사한다.

이처럼 메이디는 사업 단위들 간의 시너지 효과보다는 각 조직의 자율성과 책임에 주안점을 둔다. 그 결과 2013년 기준 6만9000명의 직원을 보유한 글로벌 업체 월풀(Whirlpool)이 190억 달러의 매출을 올린 데 비해, 직원 12만6000명의 메이디는 187억 달러의 매출을 냈다. 한 대의 가전제품을 파는 데 메이디가 월풀보다 두 배 더 사람이 필요했다는 뜻이다. 조직 구조상 인력 운용이 중복되는 경우가 있기 때문이다.

물론 중국 기업들은 하청업체를 이용하기보다는 자체적으로 생산하는 물량이 많다. 서구의 경쟁사들보다 적은 임금을 지급하기 때문에 더 많은 인력을 고용할 수도 있다. 또한 물류와 유통 등 사업 인프라가 부족한 국가에서는 필요한 직원 수가 많아질 수밖에 없다. 중국의 그 많은 인민이 공생하는 방법이기도 하겠지만 오히려 효율적인 결과를 낳았다.

극도의 분권화와 수평구조화 : 우리가 연구한 중국의 창업주들은 되도록 많은 직원 보고를 직접 받으며, 극도의 분권화와 수평구조화를 실행한다. 주요 가전제품 제조업체인 하이얼은 대표이사에게 각각 보고를 올리는 수천 개의 미니회사(minicompany)로 구성돼 있다.

순수한 코스트센터(cost center) 조직은 없다. 심지어 재무 부서조차도 재정 지원과 자문 서비스에 대한 수수료를 다른 부서에 청구하는 등 독립적으로 기능한다. 서구 기업들은 복수의 보고 체계를 만드는 것이 규모의 경제와 학습 효과를 가져온다고 믿는다.

또 제품의 기준이 균일하지 않게 되거나 인재 채용의 형평성이 망가지는 위험도 막아준다고 믿는다. 반면 중국의 창업가-경영자 대부분은 그렇게 생각하지 않는다. 언제나 최고의 성장률을 추구하고 빠른 사업 확장을 가능케 하는 단순한 기업 구조를 맹신한다. 이런 임기응변 능력과 속도 중시는 규모의 경제에 따른 저가 생산 능력과 맞물려 중국과 해외 시장에서 상당한 파괴력을 보여줬다.

두개의 타임프레임 : 중국 기업들은 두 개의 타임프레임(time frame)을 가지고 운영된다. 한편에선 현재의 사업을 시행하는 동시에, 다른 한편으로는 3~5년 내에 규모를 두 배로 확장하기 위한 준비도 병행한다. 이는 자원의 추가 투입뿐 아니라 신사업 모델 개발과 신규 브랜드 출시에 관한 사항도 포함한다.

미국과 유럽에서는 한 명의 사업부 리더가 이 두 개의 타임프레임을 모두 관장하지만, 중국의 창업자들은 현재 사업과 미래 확장 계획에 각각 다른 책임자를 임명한다. 이들은 각자의 계획에 대한 자율성과 책임을 가지고 있으며 사실상 회사의 자원을 놓고 경쟁하는 관계가 된다. 중국의 창업자들은 복잡하고 협력적인 조직 구조보다 각 부서로부터 모든 보고는 받지만 운영에는 관여하지 않는 직접 경쟁 구조를 선호한다. 조직 전반을 아우르는 전사적인 직책을 새로 만들어내기보다 각 부문별로 자신의 손발 역할을 해줄 사람들을 채용한다.

의사결정방식(AD HOC) : 현명한 중국 경영자들은 그때그때 필요한 의사결정을 내리는 방식(ad hoc)으로 일하고 세세한 부분까지 관여한다. 또 국영기업에나 어울리는 똑똑하고 얌전한 인재보다는 거친 일도 마다하지 않고 어려움을 극복하고야 말겠다는 기업가 정신이 투철한 인재를 선호한다. 문제는 있다. 도전정신을 가진 인재들은 빨리 퇴사하는 경향이 있기 때문에 민영기업 이직률은 연간 20% 이상에 달한다.

게다가 하이디라오를 제외한 대부분의 중국 기업들은 훌륭한 인재를 유지하기 위한 투자에 인색하며, 직원을 지도하고 피드백을 주고 훈련시키는 데도 취약하다.

필자는 서울대학교 경영학과와 경영대학원에서 수학하였으며 PWC삼일회계법인을 거쳐 중소기업 및 의료전문 송강회계법인을 설립하였고, 의료비분납프로그램
와이즈플랜(wiseplan) 시스템을 보급하는 ㈜와이즈케어의 대표를 맡고 있다. hssong@wisecare.co.kr

송형석 (주)와이즈케어 대표이사