로버트 서튼(Robert I. Sutton) “불황기에 좋은 상사 되는 법
‘How to Be a GOOD BOSS in a Bad Economy’”, 하버드비즈니스리뷰(HBR),2013,6

필자가 최근 만나는 원장님들의 이야기의 대부분은 ‘너무 힘들다’, ‘다른 병원은 어떠냐?’등의 하소연이다. 세월호의 영향도 있겠지만 먹고살기 힘들다는 말이 확인되는 시기인거 같다. 빨리 경기가 회복되야 할텐데… 이런 힘든시기 많은 인력을 이끄는 것도 이만저만 어려운 것이 아닐 것이다. 이런시기 우리는 어떻게 행동해야 할까?

미국 스탠퍼드대 로버트 서튼 교수가 제시하는 방법에 귀를 기울여보자.

불황기에 좋은 상사가 되는법 : 규모에 관계없이 다음 4가지 영역에 모자람이 없도록 신경을 쓰라고 조언하고 있다.

① 예측 가능성- 언제, 어떤 일이 일어날지 사람들에게 가능한 자세히 정보를 제공하라. 충격적인 사건이 일어나기 전에 미리 충분히 경고하면 직원들이 마음을 다잡을 수 있으며, 아무런 문제가 없는 상황에서는 마음을 편히 가질 수도 있다.(마틴 셀리그먼은 제2차 세계대전 당시 런던에 폭격이 가해지던 상황에서 공습을 알렸던 사이렌의 역할에 대해 언급했다. 당시 사이렌이 무척 믿을 만했기 때문에 사람들은 사이렌이 울리지 않을 때에는 아무 걱정 없이 거리를 활보했다. 안좋은 상황을 공유하고 이러한 사항이 미래에 어떤 결과와 조치를 하게 될지 예보하는 것만으로도 큰 위로가 된다)

② 이해- 왜 변화를 택할 수밖에 없는지 설명하되, 딱 한 번이면 더 이상 같은 상황이 반복되지 않을 것이라고 섣불리 속단해서는 안된다. 운영 상태가 좋지 않고 직원들이 동요하고 있을 때에는 새로운 아이디어를 뿌리내리게 하거나 지금까지와는 다른 복잡한 행동을 가르치기가 특히 힘들다. 직원들과 대화하고자 할때에는‘간결하고, 명료하며, 반복적인’ 메시지를 전달해야 한다. 흔히 ‘허드슨 강의 기적’이라 불리는 사건이 일어났을 당시, 허드슨 강에 불시착했던 US 에어웨이즈 1549편의 승무원들을 떠올려보자. 승무원들은 다 함께 “안전벨트를 매고, 머리를 숙이고, 몸을 낮추세요”라는 말을 반복했다. 위기 상황에서 직원들을 인솔하는 상사도 이들처럼 명료하고 단호한 방향을 제시해야 한다.

③통제- 어마어마해 보이는 도전 대상을 ‘작은 성공’의 기회로 쪼개보는 게 좋다. 현재 일어나고 있는 일과 관련해 상대방에게 전혀 권한을 줄 수 없는 상황이라면, 적어도 일을 진행하는 방식에 대한 발언권은 줘야 한다. 특정하게 달성하고 싶은 과업이 있을 때 그 일을 제대로 해내기 위해 필요한 일들을 포스트잇에 하나하나 적어보라고 요구한다. 각 업무가 얼마나 어려울지 팀원들의 의견을 구한 다음, 그 의견에 따라 달성이 쉽다고 생각되는 포스트잇과 어렵다고 생각되는 포스트잇을 각각 화이트보드에 붙인다. 쉽다고 생각되는 각 임무에 대한 책임을 맡고자 하는 사람들의 지원을 받은 후, 임무를 완수하면 그룹 전체에 e메일을 보내달라고 요청한다. 저자는 이런 방법을 시행한 기업이 한 주 동안 목표달성에 엄청난 진전이 있었고, 임무를 완수했다는 e메일이 쇄도했다는 성공담을 인용하고 있다. 직원들이 느끼는 집단적인 불안감이 상당히 줄어들었으며, 직원들 사기는 진작됐고, 어려운 일도 얼마든지 해낼 수 있다는 자신감이 생겨났다고 한다.

④ 연민의 정- 상대의 입장에서 생각해봐야 한다. 공감을 표현하고, 필요하면 앞으로 진행될 고통스러운 상황에 대해 슬픔을 나타내야 한다. 불황의 시기 상사가 할 수 있는 최악의 행동은 이미 떠난 사람에 대해 험담을 하거나, 어떤 식으로든 깎아내리는 것이다. 아무짝에도 쓸모없는 사람들을 잘라냈다는 생각이 들더라도, 그 얘기를 입 밖으로 꺼내면 남은 직원들의 사기가 떨어질 뿐 아니라 가장 훌륭한 직원들이 회사를 떠날 수도 있다.

90년대 미국 벤처기업의 대부였던 빌 캠벨은 많은 기업들을 키워냈으며, 구글의 중역에서부터 넷스케이프공동설립자 마크앤드리센, 벤처 캐피털리스트 랜디 코미사에 이르기까지 수많은 이들의 멘토역할을 하였다. 빌 캠벨은 펜기반 컴퓨팅환경을 구축하는 회사인 고(GO)를 운영하였다. 캠벨은 지금껏 실리콘밸리에서 널리 존경받고 있는 인물이며, 스티브 잡스가 가장 신뢰했던 고문이기도 하다. 왜 고(Go)의 중역들은 단 한 명도 회사를 떠나지 않았을까?

-직원들과 마주치면 따뜻하게 안아줬다.
-누구라도 쉽게 끼어들어 동참할 수 있는 진부한 농담을 하면서 진심으로 따뜻한 마음을 내비쳤다.
-항상 문을 열어두고 누구든 원하면 직접 대화하고, 다른 관리자 입장이 곤란하지 않도록 신경썼다.
-전직원 앞에서 충성도 높은 이들을 따로 불러 애사심을 칭찬함으로써 명확히 보상했다.
-충성도가 없거나 헌신하지 않는 이들에게는 모든 사람이 느낄 수 있을 만큼 냉랭하게 굴었다.
-우수한 성과를 낸 직원에게 물질적인 보상대신 더 많은 권한, 승진, 보다 많은 관심을 부여했다.
-언제나 직원들의 눈에 쉽게 띄는 자리에 있었다.
-투자자, 파트너, 경쟁업체 등을 상대할 때 항상 부하 직원들과 조직 전체를 대변했다.

어떤가 하나라도 당장 실천에 옮겨야 하지 않겠는가. 이제 실행과 보상은 독자들의 몫이다.

필자는 서울대학교 경영학과와 경영대학원에서 수학하였으며 PWC삼일회계법인을 거쳐 중소기업 및 의료전문 송강회계법인을 설립하였고, 의료비분납프로그램
와이즈플랜(wiseplan) 시스템을 보급하는 ㈜와이즈케어의 대표를 맡고 있다.
hssong@wisecare.co.kr

(주)와이즈케어 대표이사  송형석