‘우리’가 되는 방법(HBR,2014.9 조지 할버슨 (George Halvorson) 전 카이저 퍼머넌트(Kaiser Permanente)   CEO이자 집단 간 이해관계 연구소(Institute for InterGroup Understanding) 창립자)

아시안게임이 폐막되었다. 각 국가의 선수들은 자기나라의 명예를 위해 최선을 다하고 응원단도 국가별로 편을 나눠 응원을 했다. 약소국의 응원을 위해 자원봉사자들이 나섰다는 뉴스는 우리를 훈훈하게 했다. 인간은 언제부터 이렇게 편을 가르고 팀을 짜는 것이 효율적이라는 사실을 알았을까. 팀을 가르고 ‘우리’라는 언어가 어떠한 영향을 줄 것인가. 우리는 조지 할버슨의 글에서 힌트를 얻을 수 있을 거 같다.

우리의 힘 : 인간은 본능적으로 세상을 ‘우리’와 ‘그들’로 나누고 타인이 어느 범주에 속하는지에 따라 상당히 다르게 대한다. ‘우리 vs 그들 (us-versus-them)’ 구도로 집단의 힘을 활성화시키는 방법은 집단이 곤경에 빠졌을때 사용하는 가장 오래된 리더십 수단이다. ‘우리 vs 그들’ 구도를 유도하는 리더십은 비즈니스 현장에서 훌륭한 효과를 발휘하기도 한다.

하지만 내부에서 적대적인 파벌을 형성하고 외부와 협력할 가능성을 차단하는 부정적인 효과를 낳을 수도 있다. 놀랍게도 상당히 많은 경영자들이 비즈니스를 할 때 그다지 신중하게 생각하지 않고 이 수단을 휘두른다.

사회심리학자 헨리 타즈펠(Henry Tajfel)은 집단에 대한 충성도가 개인의 정체성에 강력한 영향을 끼친다는 사회정체성(social identity) 개념을 내놓았다. 한 캠프를 대상으로 실험한 결과, 연구 대상자들이 같은 막사를 사용한다는 작은 이유만으로도 우리 집단에 속한 구성원에게는 관대하게 대하고 타 집단 구성원에게는 가혹하게 군다는 사실을 확인한 것이다.

또 다른 연구에서는 젊은이들에게 ‘클레’와 ‘칸딘스키’의 그림을 보여주고 즉석에서 선호하는 작품을 고르게 한 뒤 선택한 그림에 따라 두 집단으로 구분했더니, 같은 그림을 선호했다는 이유만으로 자신이 속한 집단을 편애하거나 타 집단을 차별하는 모습을 보였다. 연구자들은 이런 연구 결과에서 사람들이 회사에서 업무를 수행할 때 ‘우리’라는 의식이 강하면 사기가 높아지고 생산성이 올라간다는 사실을 밝혀냈다.

단순한 집합이 아닌 동기가 부여된 공동체이어야 한다 : 하지만 단순히 개인을 집합체로 모아놨다는 이유만으로 그 집단을 팀이라고 부르기에는 동기가 빈약하다. 리더가 구성원들에게 본능적으로 나오는 집단의 힘을 유도하고 싶다면 ‘왜 그들이 하나의 집단으로 존재하는지’ 공동체 의식을 심어줘야 한다.

그러려면 집단 스스로 우리라는 의식을 가질 수 있도록 연대감, 사명, 공공의 적과 같은 적절한 동기를 부여했는지 고찰하는 과정이 필요하다. 많은 회사들이 직무를 바탕으로 한 연대감을 등한시한다. 특정 집단이 공유하는 정체성은 구성원이 모두 엔지니어라든가 모두 방사선 전문의인 것처럼 구성원들의 공통적인 특징을 반영한다. 비슷한 조건에서 비슷한 일을 하는 상황은 우리라는 공동체 의식을 형성하기에 충분하다. 하지만 연대감만으로는 집단을 위해 구성원의 힘을 모으거나 대담하게 행동하기 위한 원동력으로 부족하다.

‘우리 vs 그들’ 구도가 반드시 좋은 결과를 낳지는 않는다 : 집단의 힘을 활성화시키면 훌륭한 효과를 낼 수도 있지만 끔찍한 상황을 만들 수도 있다. 당신이 경영하는 집단이 더욱 발전하거나 경쟁에서 승리하기를 원한다면 구성원들과 설득력이 강한 사명을 공유하는 것이 좋다.

‘우리의 임무는 우리 가족들이 살고 싶을 만큼 깨끗하게 청소하는 것이다’처럼 함께 공유하는 목표가 있으면 구성원들을 단단하게 결합시킬 수 있다.

‘우리 회사의 사명은 이 도시에서 최고의 의료 서비스를 제공하는 것이다’라는 식으로 공유 목표를 제시하면 조직원들이 상호 작용할 수 있는 환경이 조성되고, 서로 협력하며 창의적으로 일할 수 있게 된다. 팀 구성원들이 서로의 활동을 도와줄 정도로 제시한 사명이 충분히 설득력 있고 가치가 큰 임무인지 확실하게 확인하자.

공공의 적을 찾아내는 것은 집단의 단결력을 끌어낼 수 있는 가장 강력한 방법이다. 하지만 이를 사용할 때는 주의해야 할 점이 있다. 이 방법은 업계에 명백한 패배자가 있는 경우, 종종 그 패배자가 상황을 뒤집거나 심지어 복수하려고 두 배로 열심히 달려들 수도 있는 불안정성을 내포하고 있다. 그렇게 되면 양측의 에너지가 충돌해 모두에게 파괴적인 결과를 가져올 수도 있다.

상대에게 반감을 품지 않고 우리라는 의식을 형성하는 것이 가장 좋은 대안이다. 이렇듯 우리라는 공동체 의식은 갖추기가 까다롭다. 구성원들이 클레의 팬이라고 할 수도, 칸딘스키의 팬이라고 할 수도 있기 때문에 자연스럽게 우리라는 의식을 형성하는 것은 쉽지 않은 과제다. 이것이 우리가 리더로서 계속 새로운 동기 부여 수단을 강구해야 하는 이유다.

21세기 리더의 모습 : 21세기의 훌륭한 리더는 집단 구성원이 모두 만족할 만큼의 공동체 의식을 갖게 하는지, 그리고 그 집단의 힘을 숭고한 목표를 향해 생산적인 방향으로 집중시킬 수 있는지 여부에서 판가름 난다고 확신한다. 모든 리더에게 해당될까? 아마 그렇지는 않을 것이다. 하지만 어떤 리더들에게는 이 리더십으로 모든 것이 달라질 수 있다. ‘우리’가 더 강력해질 것이다. ‘우리’라는 것이 단순한 외부와 구분되는 집단체만으로서가 아니라 주기적인 연대감 형성, 지속가능한 사명의 공유가 이루어지는 공동체인 ‘우리’가 되야 그것이 팀이든, 회사이든 성공적인 ‘우리’가 될 것이다.

필자는 서울대학교 경영학과와 경영대학원에서 수학하였으며 PWC삼일회계법인을 거쳐 중소기업 및 의료전문 송강회계법인을 설립하였고, 의료비분납프로그램
와이즈플랜(wiseplan) 시스템을 보급하는 ㈜와이즈케어의 대표를 맡고 있다.
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(주)와이즈케어 대표이사  송형석