(HBR2014.12토마스 위델 위델스버그, 패디밀러) ‘직원으로부터 더 실행 가능한 아이디어 발굴하기(Innovation as Usual: How to Help Your People Bring Great Ideas to Life)’의 공동저자. 바르셀로나 이에세 경영대학원 교수, 번역 오유리

한해가 시작되었다. “청양”의 해라 한다. 필자는 “청양”이라는 해가 주는 뉘앙스가 좋다. 왠지 기분이 좋다. 새로운 한해 2015년 경제전반이 힘들어 한다. 이와중에 주저앉을 수는 없지 않는가? 걱정과 고민이 넘칠 것이라 생각된다. 여러분의 아이디어만으로 해결되지 않을 때 함께 생활하고 있는 직원들이나 구성원들로부터 변화와 기회를 찾아보는 것은 어떨까? 그러나 직원이나 리더가 아닌 구성원으로부터의 아이디어가 수용되어 실행에 옮겨지지 못한다. 경험상 가장 근본적인 문제는 대부분의 리더가 혁신을 위한 명확한 계획을 제대로 세우지 못하기 때문이다. 수 많은 리더들은 어떤 아이디어에 투자를 해야 할지 쉽게 결정하지 못한다.

일반적인 수준에서 ‘괜찮다’라고 평가되는 아이디어가 쏟아져 나오지만, 대부분 현재의 비즈니스 목적과 일치하지 않아 보류되는 경우가 많다. 이는 아이디어를 제공한 직원들에게 좌절감을 안겨주고, 결국 아이디어를 더 이상 내지 않는 결과를 낳게 된다. 실제 그런 경험이 많지 않은가?

아이디어를 촉진하는 대안 : ‘직원으로부터 더 실행가능한 아이디어 발굴하기’를 통해 진행된 조사에 따르면 리더가 적극적으로 방향을 제시하고 아이디어의 범위를 정해주면 직원들의 불만을 해소하는 동시에 좋은 결과를 얻을 수 있었다. 다시 말해 직원에게 비즈니스와 관련된 이슈를 구체적으로 제시하고 어떤 아이디어가 임원의 전폭적인 지지를 얻을 수 있는지를 솔직하게 알려주며 그들의 창의적인 노력이 좋은 결과로 이어질 수 있다는 것을 보여주는 것이다. 시도해 볼 수 있는 간단한 실험을 제안해 본다.

아이디어를 찾는 범위를 좁힐 수 있는 몇 가지 방법을 아래처럼 제시하고 몇 가지 예를 발췌하였다. 하단의 리스트에서 직원을 잠재 집중 영역 혹은 ‘기회 공간’으로 유도할 수 있는 방법을 찾을 수 있는지 살펴보라. 선택된 집중 영역을 동료와 함께 점검하고, 직원들과 공유하여 그들의 행동이 바뀌는지 살펴보자.

1. 집중영역 정해주기 : 예를 들면 고객이나 회사에서 풀리지 않거나 부가가치를 창출할 수 있는 잠재성을 가진 이슈나 고충이 있나? 아이디어를 찾을 때 직원들이 가치 사슬에서 등한시하는 부분이 있나? 현재 비고객을 포함하여 우리가 집중해야 할 특정 고객층이 있나? 신상품 개발에 주력했던 영국의 여행용품 브랜드인 고트래블 (Go Travel)의 사장인 글렌 로저스 (Glenn Rogers)는 직원들에게 판매시점에서 창의성을 발휘하도록 요청을 했는데, 이전까지는 판매시점에 대한 관심이 적은 편이었다. 얼마 지나지 않아, 직원들은 배정된 진열 공간을 잘 활용하고 관련 아이템을 옆에 나란히 진열하면서 판매수량을 5~15%까지 증대시킬 수 있게 되었다. 이러한 인사이트는 새로운 계획 툴로 바뀌어 고트래블의 핵심 경쟁력이 되었다.
 
2. 어떤 결과를 목표로 해야 하나 : 모든 혁신적인 결과가 여러분의 비즈니스에 가치가 있는 것은 아니다. 하단의 정성적 기준을 살펴보고, 전반적인 전략적 목표를 실현시킬 수 있는 몇가지를 선택하라.

3. 목표를 계량화해야 한다 : 아이디어가 어떠한 영향력을 발휘해야 하며 그 영향력은 어떻게 측정할 수 있나? 직원들에게 ‘충분히 괜찮은’ 아이디어가 무엇인지 알려줄 수 있는가? 예를 들면, 목표로 하는 일년 매출치, 개선을 위해 필요한 최소량, 혹은 아이디어가 타당성이 있는지 여부를 측정할 수 있는 매트릭스를 만들어라. 글로벌 제약사인 스위스 론자 (Lonza)의 비즈니스가 아시아에 있는 경쟁사의 심각한 가격 압박을 받게 되었다. 론자의 경영진은 직원들에게 아이디어를 내놓을 것을 제안했고, 노골적으로 새로운 아이디어는 적어도 30%의 비용을 감소해야 한다고 공표했다. 이는 사실상 제조 과정을 재고해야만 달성할 수 있는 수치였다. 명확한 가이드라인은 직원들이 하나의 목표에 집중하는데 도움을 주었고 잠재성이 없는 아이디어에 쏟아 붓는 시간을 아낄 수 있었다. 론자의 직원은 네 가지 아이디어를 제안했고, 그 중 하나는 비즈니스를 살렸을 뿐 아니라 더 많은 수익을 내었다.

4. 한계점이 무엇이고, 접근금지 영역은 무엇인가? : 결과를 창출하는데 소요되는 시간은 얼마나 되나? 아이디어가 얼마의 비용이 들고 얼마나 위험한지에 대한 상한선이 있나? 직원들이 시험 삼아 해서는 안 되는 비즈니스 영역 (예. 윤리 강령, 주요 시장, 핵심 고객 혹은 다른 민감 및 고위험 영역)이 무엇인가?  엄밀히 말해서 자유가 나쁘다고 할 수는 없다. 단지 자유와 집중 사이에서의 절충이 필요하다. 직원들에게 혁신을 할 수 있는 자유를 전적으로 부여하면 창의적인 아이디어를 낼 확률이 높아진다. 하지만 사실상 이는 조직에서 면밀히 살펴야 할 나쁘거나 부적절한 아이디어의 증가를 의미하기도 하고, 많은 직원들은 그들의 아이디어가 받아들여지지 않으면서 좌절감을 크게 느끼는 결과로 이어질 수도 있다. 좋은 결과나 변화를 얻기 위한 가장 좋은 방법은 변화와 혁신을 이룰 수 있는 방향을 제시하는 것이다. 혹은 ‘자유’보다는 ‘집중’을 선택하는 것이다.

(주)와이즈케어 대표이사  송형석
필자는 서울대학교 경영학과와 경영대학원에서 수학하였으며 PWC삼일회계법인을 거쳐 중소기업 및 의료전문 송강회계법인을 설립하였고, 의료비분납프로그램
와이즈플랜(wiseplan) 시스템을 보급하는 ㈜와이즈케어의 대표를 맡고 있다. hssong@wisecare.co.kr